Hata Lüksünün Olmadığı Dönemde Başarı: Akaryakıt Sektöründe “Akıllı Başarısızlık” ve Kurumsal Hafıza !

Sürekli bir “başarı” anlatısı ile dayatılan beklenti, çalışan insanın iş hayatındaki en büyük çıkmazlarından biri gibi görünüyor.

Özellikle bu durum herkesten başarı hikâyesi yazması istenen ve hata yapma lüksünün olmadığı bir ekonomik dönemin içinden geçerken yaşanıyor.

Hatasız günler için hassasiyet her geçen gün artıyor.

Sosyal Medya ve Linkedin, iş dünyasındakilerin “en iyi anlarını” (terfiler, ödüller, yeni projeler) sergiliyor. Bu durum, dışarıdan bakan birinde;

‘’Herkes çok başarılı, bir tek ben geride kalıyorum” hissi yaratıyor olabilir.

Buna İngilizce de FOMO deniyor (Fear Of Missing Out) yani fırsatları kaçırma korkusu.

Hep başarı hikâyesi olur mu yaşantımızda?

Son dönemde batıda bu durum yavaş yavaş değişmektedir.

Dünyada “FailCon” (Başarısızlık Konferansları) gibi etkinlikler düzenlenmekte, insanlar aldıkları başarılardan ziyade yaptıkları ‘’akıllı’’ hataları ve bunlardan ne öğrendiklerini paylaşmaktadır. Çünkü insanı olgunlaştıran şey zaferleri değil, yenilgilerle nasıl baş ettiği ve onlardan ne öğrendiğidir.

Ben de bunları anımsatan kendi örneklerimi yazının sonunda belirttim.

Modern iş dünyasında başarı ve başarısızlık, madalyonun iki yüzü gibi birbirinden ayrılamaz bir bütünün parçaları olsa da içinde bulunduğumuz ekonomik dönem, hata yapmayı neredeyse bir lüks haline getirmiştir.

Akaryakıt gibi değişime aday bir sektörde sürekli bir değişimden ve dönüşümden bahsediyoruz.

Sektörün dinamikleri, daralan küresel piyasa koşulları, tırmanan operasyonel maliyetlerle birleştiğinde, profesyonellerin ve kurumların hata payını hiç olmadığı kadar aşağıya çekmektedir.

Geçmiş dönemlerde “deneme-yanılma” yöntemiyle öğrenilenler yaratıcılık olarak kabul edilirken, bugün mali tablolar tek bir yanlış adımın faturasını taşımakta zorlanmaktadır.

Bazen kararı yönetici veya patron da verse ceza çalışana kesilebiliyor.

Dağıtım şirketlerinde kariyer ve büyüme yolculuğu, sadece zirveye ulaşma mücadelesi değil, kriz anlarında en az kayıpla ayakta kalabilme sanatına dönüştü.

Dolayısıyla bugünün iş dünyasında gerçek başarıyı arıyorsanız;

Sadece risk alıp düşmekten ders çıkararak değil, bu dar hata payı koridorunda stratejik adımlar atarak hatayı henüz gerçekleşmeden engelleyebilme becerisi göstermelisiniz.

Peki, gençler ya da kendini tecrübeli kategorisine sokan çalışanlar, hata yapma lüksünün olmadığı bu hassas ekonomik dengede, hem yenilikçi kalıp hem de başarısızlık riskini nasıl minimize edecekler?

Bunun yanıtını biz aslında bu köşe yazılarında vermeye çalışıyoruz.

Sorunun cevabı;

Artık şirketler, işletmeler, krizlerin kapıyı çalmasını veya bir projenin başarısızlığa uğramasını bekleyecek lükse sahip değildir.

Çözüm, yönetimin temelini oluşturan doğru proaktif stratejilerde saklıdır.

Bu durumun en somut örneği akaryakıt sektöründe yaşanmaktadır. Akaryakıt istasyonları ve dağıtım şirketleri, litre başındaki ‘’net kâr marjlarının’’ kritik seviyelere gerilediği, yüksek finansman maliyetlerinin ve kredi kartı komisyon yükünün arttığı bir ekosistemde faaliyet göstermektedir.

Yanlış bir yatırımda, kârsız bir faaliyette, pompa fiyatları sürekli değişirken stok maliyetini doğru yönetemeyen, sürekli kredi kullanan veya tedarik zincirinde lojistik hatası yapan bir işletmenin, elde ettiği tüm dönemsel kârı tek bir günde kaybetme riski bulunmaktadır. Bu nedenle iş hayatındakiler, olası riskleri henüz ortaya çıkmadan simüle eden erken uyarı sistemlerine ve senaryo analizlerine ciddi bir şekilde bakmalıdır.

Hata payının sıfıra yaklaştığı bu iklimde, sektördeki lider oyuncuların aldığı önlemler;

Temkinli bir büyüme yaklaşımı ile operasyonel çevikliği kusursuz bir şekilde birleştiren stratejilere dayanıyor.

Elbette, performans odaklı, insan kaynakları yönetim kurallarını unutmamak, uygulamak lazımdır.

Büyük ölçekli, geri dönüşü zor yatırımların devri kapanmıştır veya kapanmalıdır.

Bizim sektörümüzde örnek vermek gerekirse; şirketler artık sadece milyarlık ana faaliyet alanlarına bağımlı kalmamak adına “yan gelir” ve alternatif ekosistem stratejilerine odaklanmaktadır. Yakıt satışındaki dar marjları dengelemek amacıyla, istasyonlar birer yaşam merkezine dönüştürülmekte; modern market konseptleri, restoran kahve zinciri iş birlikleri ve oto bakım, servis, yıkama gibi brüt kâr marjı ‘’iki rakamlı’’ tamamlayıcı birçok iş modellerine yatırım yapılmaktadır.

Ancak böylece ana iş kolundaki hata payı, esnek ve yan gelir getiren akıllı modellerle giderilmektedir.

Elektrikli araç dönüşümünü, değişen regülasyonları ve yenilenebilir enerji trendlerini masaya yatırıp bugünün rüzgârına bakarak büyük bir enerji bayiliği veya akaryakıt istasyonu yatırımı yapmak stratejik bir risk değildir.

Ama bunu; Bölgedeki araç trafiğini öngörmeden, lokasyon verilerini incelemeden, sadece “başarılı” örneklere bakıp, başarısız olan bayilerin durumunu analiz etmeyen bir yatırımcı, iyi bir fizibilite de yapmazsa görünmez bir kazaya davetiye çıkarır.

Başarılı olmak isteyen bir bayinin bakması gereken ilk yer, rakiplerinin nasıl başardığı değil; bazı bayilerin hangi operasyonel hatalar, kifayetsiz sermaye ile yanlış nakit akışı yönetimi veya yanlış lokasyon seçimi yüzünden başarısız olduğudur.

Çünkü başarısızlık hikâyeleri, bir yatırımcı için en ucuz ve en net “neyi yapmama” rehberidir.

Sonuç olarak, bugünün sert ekonomik gerçekliği altında başarı, artık sadece büyük zaferler kazanmak veya agresif büyümeler yakalamak değil; hata payının sıfıra yaklaştığı bu fırtınalı denizde gemiyi sağ salim limana ulaştırabilmektir.

Başarısızlık iş hayatının kaçınılmaz bir gerçeğidir; ancak onu doğru önlemlerle dizginlemek ve akılcı bir kriz yönetimiyle sınırlandırmak, geleceğin kazananlarını belirleyen en temel unsur olacaktır.

Başarısızlığın iş hayatına sağladığı kritik kazanımlar vardır.

İlki, direnci geliştirmesi, ikincisi, öğrenilmiş bilgi sağlayıp yeni adımlardan korkulmamasıdır.

Bir şirkette hatanın yıkıcı değil, öğretici bir güce dönüşmesini liderler sağlayabilir.

Bir proje veya yatırım başarısız olduğunda, “Kim yaptı?” sorusunu masadan kaldırmak birinci adımdır. Sürece incelemek ve anlamak ise çözüm yaratır.

En yardımcı ise başarısızlık arşivi olarak adlandırabildiğimiz kurumsal hafızadır.

Size biraz garip gelebilir bu söyleyeceğim; kullanılan bir yöntem de; ‘’akıllı hataların’’ ödüllendirilmesidir.

Bunu açmamız lazım.

İyi niyetle, geleceğe yönelik projeksiyonlar ve verilerle analiz edilmiş ancak pazar koşulları veya öngörülemeyen küresel dinamikler yüzünden başarısız olmuş yaratıcı denemelerden söz ediyorum. Eğer ekip sadece garanti başarıları kutluyorsa, hiç kimse şirketi geleceğe taşıyacak büyük adımları atmayacaktır.

Bence bizde de bu kültür yeşerebilir.

Başımdan geçen ‘’akıllı başarısızlık’’ veya ‘’insani hataları’’ paylaşayım.

Zamanın en büyük istasyonlarından birinin sahibi bayimiz, intifa hakkını kaldırmamı, bankadan kredi alacağını söyledi. Kurallara aykırıydı ama bayinin mali sorununu çözecek bir yolu da engellemek istemiyorduk. Güvendik ve kaldırdık. Uzun anlatılacak hikâyenin sonu ise, bayinin hemen akabinde rakip bir şirkete gitmesi oldu. Bir eksiğimiz yoktu, rekabetçi bir şirkettik ama mevcut bayimizin transfer parası peşinde olduğunu bilmiyorduk.

Bu bir kurumsal hafıza yaratmıştır. Benzer istekler sonra olduysa da; ya şirket karşılamamıştır ya da büyük hukuki güvenceler alınarak yerine getirmiştir.

Bir diğer örnek de; Pazarlama Müdürlüğü görevime ilave olarak Avrupa esaslı bir projenin Türkiye ayağını yönettiğim günlerde oldu. Yurt dışından edilen telefonda bir anda karar verip olur verdiğim konu kriz yarattı. Merkeziyetçi Direktörüm, ona sormadığım için ciddi tenkitte bulundu. Kararım doğruydu ama yanlış olsa tek başıma şirketi pompa adasına koyacağımız ithal kart okuyucular yüzünden yüklü bir döviz borcuna sokabilirdim. Bu durumu organizasyonda paylaştık ve yetki ile sorumlulukların ana hatlarını yeniden hatırlattık organizasyona.

Satış da kaybedebilirsiniz, kâr da. Yanlış bir iş de yapabilirsiniz.

Çalışan her zaman haksız, astlar her zaman suçlu olmaz.

Hataların açıklanması sürekli aşağı kademelerde aranıyorsa yönetimin kendi kararları ve çalışma düzenini de sorgulaması gerekir. Hata varsa herkes, kendi payını dürüstçe aramalıdır.

İş hayatında sadece başarı hikâyelerine odaklanmak, bir cerrahın sadece iyileşen hastaları incelemesine benzer; oysa tıp, kaybedilen vakaların otopsileriyle gelişir.

Ahmet Mert Yılmaz