Türkiye’deki Akaryakıt Sektörü ve Aile Şirketlerinin Geleceği !

Türkiye’deki akaryakıt sektörü büyük ölçüde köklü şirketlerden oluşur. Hem aile şirketleri hem de büyük kurumsal yapılar birlikte çalışır. Cumhuriyet’in kuruluşu ile beraber faaliyete geçen şirketlerin geçmişi çok eskiye dayanır. Özellikle büyük pazar payına sahip olan dağıtım şirketleri genelde kurumsal yapıda olsa da büyük resimde sektörün içinde köklü aile şirketlerinin sayısı hayli yüksektir.

Aralarında belli hacme ulaşan şirketler; ciroları, faaliyette olan istasyon sayıları, lokasyonlarının önemi, perakende, güçlü toptan akaryakıt ve diğer enerji ürünlerinin satışı, lojistik kapasiteleri ve filo bağlantıları ile öne çıkarlar. Buna akaryakıt dışı üretim, turizm, taşımacılık, otomotiv, tarım, bünyelerindeki birçok temsilcilikler gibi önemli faaliyetlerini de katabiliriz.

Yaşı ve marka geçmişleri ile uzun ömürlü şirketler, her dağıtıcının gıpta ile baktığı bayilerdir. Yüksek sermaye konusunda sorun yaşamayan ve her fırsatta bu yönde akılcı politikalarla gerekli tedbirleri alan, bayiden ziyade basiretli iş adamları da denebilir bu bayilere.

Bu konuya nereden geldiğimi açıklamalıyım. “Aileyi Şirketleştirmek” kitabını okurken aynı zamanda sosyal medyada bir “podcast” izledim. “Aile Şirketi Anayasası veya Aile Anayasası” diye geçen bir kavramdan bahsediyordu. Uzun yıllar dağıtım sektöründe gördüğüm ve hafızama kazınmış, bir türlü 3. kuşağa geçmemiş, geçse de orada sonlanacak, sürdürülemez noktaya gelmiş şirketlerle yaptığım iletişimleri hatırladım. Şirketlerin ömrünün kısa, uzun vadeli sürdürülebilirliğinin sağlanamadığı durumlar çokça görülür.

Konunun, her sektörde olduğu gibi akaryakıt sektöründeki şirketler ile bir kesişme noktası var. Ben de, aile şirketi içinde kısa süren böyle bir geleneğin mensubu olduğum için konuyu rahat yazıyorum. “Sedef Parmaklık” isimli romanımı okuyanlar bu konuda bazı detayları anlamış olabilirler.

Evrensel bir kural denemez ancak araştırmalar şöyle diyor: İkinci nesle ulaşan aile şirketleri yüzde 30 seviyesinde. Üçüncü nesle ulaşan yüzde 12-15 arasında, dördüncü nesle ulaşan ise sadece yüzde 3-5 seviyesindeymiş.

Bazı araştırmacıların itirazı var bu istatistiki bilgilere. Bunu bir başarısızlık gibi görmeyenler de var. Aralarında; halka açılanlar, başka şirkete satılanlar veya profesyonel yönetime devredilenlerin olduğunu söylüyorlar. Aile kontrolünün bitmesi, şirketin bitmesi anlamına gelmese de bizim bu yazıdaki konumuz, ailenin bir sonraki kuşaklarına uzanan şirket varlıklarının analizidir.

Sektörümüzde büyük emekle kurulmuş ve aile ortamına mal olmuş şirketlerin geleceği önemlidir. Sektörün girişimci üyeleri zamanla –bu planlı da olabilir– aile üyelerini işe dâhil eder. Çünkü güvenirler, devamlılık ararlar ve ailenin güçlü sosyal ve ticari ilişkilerinin sürdürülmesini önemserler. Ancak her sektörde olabileceği gibi başarılı bir kuşak geçişinin garantisi yoktur, maalesef yaşanmaz da çoğu kez.

Enerji sektörüne, spesifik olarak da akaryakıt dağıtım alanına baktığımızda, aile kuruluşlarındaki riskin sadece kuşak değişimi olmadığını görüyoruz. Enerjinin kendi dönüşümünün hızlandığı bir ortamda, kuşak devamlılığını stratejik dönüşüm ile yönetemeyenlerin şirketlerinin ömrünü de uzatamayacaklarını anlamaları gerekir. Bu durumda şirketlerin yaşam süresi kısalır.

Eğer bir girişimci; kurumsal yönetimi, sektörün gerektirdiği enerji dönüşümünü ve aile şirket anayasasını tek bir çerçevede birleştirmez, konuyu teorik olarak “wishful thinking” yani temenni boyutundan çıkarıp güncel strateji boyutuna getirmezse, şirketinin veya şirketlerinin devamlılığı şansa kalır. Aslında açıkça, “olmaz” demek gerekir buna.

Bizim köklü, yerli sermayeyi taşıyacak, güvenilir, modernleşen, kuşaktan kuşağa yetişmiş iyi insan kaynağı ile sürdürülen şirketlere ihtiyacımız var.

Kısaca temel risk, aile şirketlerinde kuşak değişimiyken, şimdi buna sektördeki temel dönüşüm de eklenmek üzere. Dolayısıyla şirket sahipleri, kuşak değişiminin artı ve eksilerini analiz ederken, şirketlerinin maddi varlıklarının (sermaye ve asset) enerji dönüşümü için gerekli ve yeter şart özelliklerini de karşılayıp karşılayamayacağını düşünmek zorundalar.

Geçmişte aile şirketleri ile ilgili temel soru şuydu: Devralacak kimse var mı? Aile içinde anlaşma var mı?

Şimdi ise bir soru daha var: Faaliyet gösterdiğim, büyük emeklerle açtığım iş, içinde bulunduğum sektörde on, yirmi yıl sonra bugünkü haliyle var olacak mı?

Akaryakıt sektöründe bugüne kadar belirttiğim gibi; elektrikleşme, alternatif yakıtlar, karbon düzenlemeleri, dijitalleşme, müşteri beklentileri nedeniyle her şirket kurucusunun kendisine soracağı ve dürüst yanıtlarını vereceği bir durum söz konusu. İşinize ait olan satış noktaları veya üretim alanları geleceğin iş modelini kapsayabilir mi? Yoksa iş modelinizi yeniden tasarlamak zorunda mısınız?

Diyelim ki aile içinde anayasal bir düzen kurdunuz, aile anayasası diyoruz buna. Bugün için başlıca; ortak yapısı, hisse devirleri, yönetim ayrıntıları, anlaşmazlık hallerinde geçerli kurallar, aile üyelerinin şirkette çalışma şartları belirlendi. Herkes uyum göstereceğini benimsedi, hukuken de gerekli güvenceyi sağladınız.

Ancak konu burada bitmiyor; değişim, değişmeyen tek şey hayatta. Yeni gelişmeleri şirkete nasıl adapte edeceksiniz, yatırım kararını kim verecek, aile içinde riskler nasıl üstlenilecek, yeni neslin iş geliştirme ve yenilik teklifleri nasıl değerlendirilecek? Geleneksel akaryakıt ile yeni enerji yatırımlarınız nasıl dengelenecek? Sahip olduğunuz gayrimenkuller buna izin verecek nitelikte mi?

Gördüğüm şu ki, aile içinde başarılı kuşak geçişleri yönetim katındaki liderlik kadar strateji, inovasyon ve yönetişim ile oluyor. Yönetişimin esasları nedir derseniz; adillik, şeffaflık, hesap verilebilirlik, katılımcılık, tutarlılık ve sorumluluk gibi hasletlerdir. Bir bakıma aile anayasasının olmazsa olmaz kurallarıdır.

Kısaca aile şirketlerinin anayasası olur ve yaygın olarak ülkemizde ve dünyada kullanılır. Eğer başarılı örneklerimiz çok olsa, yukarıda bahsettiğim kalıcılık ve kuşak değişimi yüzdeleri daha fazla olurdu! Üstelik işler her geçen gün gelişirdi. Çünkü tek başına bir anayasa belgesi başarının ve kuşak değişiminin mucizesini yaratmaz. “Bir danışman önerdi biz de yaptık” yaklaşımı yerine, kurallar; aile üyelerinin “konsensüsü” ile oluşmuşsa, düzenli güncelleniyorsa, net tanımlar yapılmışsa, yeni kuşaklar sürece dâhil edildiyse aile şirketleri başarılı olabilir.

Bizim sektörümüzde ailenin veya şirketin elindeki mülkler ve bu mülklerle neler yapılabileceği önemlidir. Daha önce yazmıştım; istasyon nerede açılır demişti eğitmen müdürümüz ilk sektöre girdiğimizde. Hiçbirimiz bilemeyince de, “Araç geçen yerde” demişti.

Ben bu soruyu gelecek için değiştirebilirim biraz: Ne kadar araç, nasıl araç türü, nasıl bir müşteri kitlesi? Ve en önemlisi, nasıl bir rekabet ortamında?

Yurt dışında dolaştığımda aile şirketleri tabelalarına çok rastlıyorum. Bunlar tesadüf değil! Avrupa’da birçok işletmede yazıyor: “Family Business, Family owned, Family Run since 19xx” gibi. Tabela ve kurumsal kimliklerinde gururla belirtirler bu noktaları. Bunlar güven verir, marka değeri yaratır, uzun vadeli bakışı simgeler, zamanında tedbir alarak kurumsal bir zihniyetle işlerini idare ettiklerini gösterir.

Türkiye’de köklü akaryakıt dağıtım ve bayi işletmesi aile şirketi olarak mevcuttur. Artık “Aile şirketiyiz şu kadar yıldır varız” demek de ne yazık ki yeterli değildir; enerji dönüşümüne ve yeniliklere yatırım yapıyoruz demek ve bunları göstermek önemlidir.

Enerji dünyası değişirken şirketler için asıl risk, anayasa yazmak değil değişim yapmamak veya değişirken yönetecek kararları ve karar vericileri önceden tanımlamamaktır. Konu teorik değil, şirketlerin uzun dönemli gücü ve devamlılığıyla çok yakından ilişkilidir.

Ahmet Mert Yılmaz

Ahmet Mert Yılmaz’ın kaleminden dökülen bu değerli analizlere enerji sektörünün nabzını tutan diğer içeriklere Petrolpiyasasi.com adresinden erişebilirsiniz.