Konsolidasyon, ne bir fırsatçılıktır, ne de yapan taraflardan birinin yoksun durumudur.

Konsolidasyon ekonomik anlamda bir sektörün belki az sayıda ama daha güçlü oyuncu (lar) etrafında yeniden şekillenme sürecidir. Bu olguyu, tek başına ne bir fırsatçılık ne de olumsuz bir başka kelime ile tanımlamak mümkündür.

Fırsatçılık değildir çünkü mevzu; yüksek rekabete ve kârsızlığa karşı verimlilik ihtiyacından doğar. Ölçek ekonomisinin, teknolojik değişimin ve gücün gerekli olduğu ortamın doğal ürünüdür diyebiliriz. Bazı yönetimsel hatalar ve ülke koşullarının zorlaması da neden olsa, konsolidasyonu amaçlamak, başarısızlık veya yok olmanın göstergesi olamaz.

Bir ülkede büyük ve rekabetçi şirketlerin oluşması, sektördeki olgunlaşma ve yeniden yapılanma sürecinin tabii sonucunda oluşur. Özellikle enerji dünyası gibi değişimlerin kol gezdiği bir atmosferde, şirketlerin kendilerine çeki düzen verme ihtiyacı sonucunda konsolidasyon konuşulmaya başlanır.

Bir önceki yazımda, şirketler için stratejinin öneminden söz ederek, akaryakıt ve enerji gibi sermaye yoğun, regülasyonun bol olduğu, çevre ve ekonomik baskıların etkilediği ortamlarda zayıf yapıların ayakta kalamayacağını öngörmüştük.

Hangi koşullar konsolidasyon ihtiyacını tetikler?

Birden çok neden sayabiliriz.

• Birincisi kârlılık. Şirket, tüm çabasına karşın marjların azalması ile baş edemez. Ölçek ekonomisinin sağlayacağı büyüklüğün, şirketin maliyet ve finansman yapısını rahatlatacağı öngörülür.
• İkincisi yatırım ihtiyacı. Akaryakıt şirketleri de dâhil, hangi sektör olursa olsun yatırım olmazsa süreklilik olmaz. Çevreye, teknolojiye, enerji dönüşümüne, perakendeciliğe, yeni satış noktalarına, mevcut yapının yenilenmesine yatırım yapılmadığı takdirde piyasa oyuncuları rekabet edemez. Yatırım için finansmana erişim zorluğu yaşamak üstelik yüksek faiz ödemek küçük şirketleri zorlar.
• Üçüncüsü pazarın, olgunlaşması yabancı söylemi ile ‘’maturity’’ düzlemine gelmesidir. İş dünyasında hangi sektör olursa olsun akaryakıt dâhil, organik büyüme az veya koşullar gereği hiç mümkün değilse, tek büyüme yolu inorganik yöntemdir; yani şirket satın alarak büyümektir.
• Dördüncüsü, yoğun rekabetin sektörün genlerine işlemiş olmasıdır. Ürünün benzer, hizmetin de bire bir benzemeye başladığı pazarlarda, fiyat da baskı altındaysa konsolidasyon koşulları oluşabilir.
• Beşincisi, mevzuatın gerektirdiği katı kurallar ve temiz çevre uyum yasaları (örneğin akaryakıt sektöründe tesis ve terminal sahibi) küçük ekonomik ölçekli şirketleri zorlar. Mevzuat koşulları, mali yapısını uygun duruma getirmek isteyen şirketler için çoğu zaman kurumsal evlilikleri zorunlu hale getirir.
• Altıncı neden olarak, aynı bizde olduğu gibi geleceğin iş modelinin ayak sesleri duyulduğunda, şirketler yeni sisteme ayak uydurmak için gelişmeleri birlikte göğüslemek isteyebilirler.

Konsolidasyona ilginç örneklerdir;

1990’lı yılların ortasında Mobil şirketi, akaryakıt piyasasını cazip bulmadığı Avrupa’dan çekildi ve faaliyetini BP şirketine sattı. Coğrafi bir tercihti, bu bölgede sadece madeni yağ faaliyetini muhafaza etti. Mobil, gelişmiş ülkelerdeki süpermarketlerin akaryakıt işine başlamaları ve pompa fiyatını kırarak kâr marjını azaltan politikaların içinde kalmayı tercih etmedi. Belirttiğim gibi iki güçlü şirket sadece ekonomik göstergeler ve coğrafi tercih doğrultusunda hareket ettiler.

Keza OMV, hiç de güçsüz bir şirket değildi, aksine orta Avrupa’nın yıldızı bir enerji ve kimya şirketidir. Vitol ile sinerjiye dayanan bir anlaşma ile gücünü daha çok Avrupa faaliyetine verdi, diğeri dünyada olduğu gibi ülkemizin de en güçlü şirketlerinden biri oldu.

Sadece enerjide değil diğer sektörlerde de ciddi gelişmeler oluyor, şirketler satın alma ve birleşmelerle güç kazanıyorlar. Çimento şirketleri örneğin, hızlı birleşme ve satın almalar ile rekabetçi oluyor dünyaya açılabiliyor. Perakende Gıda sektöründe satın almalar, sağlık hizmetlerinde keza örnekler var.

Konsolidasyona soğuk bakanların tezlerinden bazıları haklı gerekçeler taşıyabilir. Şirket sayısının göreceli olarak düşmesiyle rekabetin azalması söylenebilir ancak, şirket sayısı gereğinden fazlaysa ve yukarıda belirttiğim koşullar oluştuysa bu savın geçerli olduğunu söylemek zor olur. Bir araya gelmelerde, kültürel uyumsuzluktan söz edenler olacaktır ancak iyi bir hazırlık süreci ile bu bertaraf edilebilir. Konsolidasyon yapanların en büyük becerisi işi büyütmek ve çalışanları farklı alanlarda istihdam etme yaratıcılığını göstermektir.

M&A (Birleşme ve Satın Alma) Süreci

İş hayatına giren iki yabancı sözcük vardır. ‘’Merger’’ (Birleşme) ve International ‘’Acquisition’’ (Satın Alma). Bu iki kavrama hayat veren bir dolu faaliyet, detay çalışma vardır. Bir yerde M&A yapılıyor dendiğinde biliniz ki, ya bir birleşme ya da satın alma vardır.

• Temas ve niyet söz konusu olduğunda taraflar gizlilik sözleşmesi imzalar.
• Hedef olarak belirlenen şirketin değeri hesaplanır önce.
• Taraflar temel şartlarda anlaşıyorsa Niyet Mektubu (Letter of Intent) imzalanır.
• Sıra en önemli aşamaya gelmiştir. Bu ‘’Detaylı İnceleme’’ ya da yabancı adıyla ‘’Due Diligence’’dır. Şirketin (lerin), finansal kayıtları, vergi durumu, hukuki riskleri, anlaşmaları, insan kaynağı, çevresel yükümlülükler, operasyonel süreçleri mercek altına alınır. Beklenmedik faktörler çıkarsa ya devam edilir, ya fiyat müzakeresi yapılır ya da masadan kalkılır.
• Nihai hisse alım sözleşmesine sıra geldiğinde iş bitmiş ve Rekabet Kurumu safhası başlamıştır. Olumlu sonuç olduğunda ‘’Kapanış’’ ile hisseler devir olur iş tamamlanır.

Şu kadarını belirteyim; iyi yöneticiler bu süreci çok iyi değerlendirir ve bu zaman aralığını bir strateji ve dönüşüm prosesine dönüştürürler.

Ahmet Mert Yılmaz